На передовій і в Генштабі живуть за різними концепціями – британський офіцер у відставці

Підполковник британської армії у відставці Глен Грант розповів Радіо Свобода, чому зайва централізація влади може стати головною проблемою української армії у випадку повномасштабного вторгнення, чому Міністерство оборони неефективно використовує кошти платників податків і чому в його країні офіцери постійно займаються вдосконаленням військових рішень. В серпні 2016 року підполковник увійшов до проектного офісу реформ Міністерства оборони України, де найближчий рік буде шукати шляхи забезпечення житлом українських військових. Після своєї відставки з армії Її Величності Глен Грант працював бізнес-аналітиком, але з самого початку війни на сході України допомагав військовим і волонтерам як незалежний експерт.

– Ви неодноразово високо оцінювали ефективність української армії на передовій. Чи не змінили точку зору після того, як попрацювали разом із Міністерством оборони?

– Взагалі не змінив, навпаки, тільки укріпився в своїй оцінці українських військових. Зараз в українській армії конкурують два протилежних підходи, дві концепції функціонування Збройних сил.

В Міністерстві оборони і Генеральному штабі намагаються якомога більше централізувати владу, а на передовій, навпаки, делегують повноваження і розподіляють відповідальність. А якщо комусь на передовій не хотіли надавати якісь повноваження, то вони просто брали їх самотужки. Ці концепції не можуть працювати одночасно в одній структурі, але в Україні вони працюють, хоча й не на усіх рівнях.

Треба визнати, що поки ворог в цій війні був дуже щедрим – кордон із Росією в України дуже довгий, але Росія цим поки не скористалася. Це велика удача для України, тому що у випадку масштабного вторгнення централізація б стала причиною цілої низки проблем.

В реальних бойових діях не може одна людина вирішувати за усіх. Неможливо знати усі деталі – в якому стані автомобільні дороги, на що схожий ландшафт, що робить ворог. Це знають тільки командири на місцях, отже, вони й мають приймати бойові рішення. Неважливо, чи це сержант, капрал, лейтенант чи підполковник.

Саме тому треба так прискіпливо обирати командирів підрозділів – вони мають приймати рішення, від яких залежать життя людей. Позбавте бойового командира повноважень – і ви створите затримку, яка вбиває. І централізація призводить саме до таких затримок.

– Українські військові розповідають, що бойові офіцери час від часу побоюються висловлювати власну точку зору в присутності старших офіцерів.

– Це також проблема співіснування двох концепцій мислення – деякі керівники в Генеральному штабі досі працюють за радянською моделлю. Те ж саме можна сказати про схему постачання, про логістику. А на передовій в багатьох випадках воюють, так би мовити, за західними стандартами. Я бачу ці проблеми у відносинах між бойовими командирами і штабними офіцерами і в своїй роботі.

Один з українських артилерійських офіцерів, який перебував на передовій, розповів мені, що одного разу, ще до підписання останніх Мінських домовленостей, буквально під час бойових дій в нього почали закінчуватися снаряди. Проте, коли він звернувся до командування сектору, йому заявили: «Це твої власні проблеми». В цього командира людей вистачало лише на обслуговування гармат, навіть не було спостерігачів. І для того, щоб привезти амуніцію, йому б довелося знімати людей з гармат. А це означає, що у випадку обстрілу, він би не зміг передислокуватися. Отже, йому довелося обирати – чи ризикнути втратити частину власної артилерії, або залишатися без снарядів. Такі рішення бойовий командир не має приймати в будь якому випадку. Якщо на передовій людей не вистачає, то, мабуть, треба змінити систему комплектації. Мабуть, треба подивитися, а чи немає в тилу військових, яких можна було б відправити на передову.

– Після двох років війни деякі солдати на передовій досі говорять, що їм дають техніку і навіть форму неналежної якості. При цьому бюджет Міністерства оборони зараз набагато більший, ніж був колись.

– Це пов’язано із тим, що система, яка існує, не створювалася для того, щоб підтримувати солдатів. Якщо в армії працює 250 тисяч людей, а ефективно розподілити кошти можна тільки між сотнею тисяч, то решта грошей просто викидається у смітник.

Сьогодні Міністерство оборони затверджує все, чого від них вимагає Генеральний штаб, змість того, щоб планувати закупівлі, враховуючи власний бюджет. В міністерства немає плану витрат, а є лише список покупок. Насправді їм потрібні висококласні бізнес-аналітики, які б змінили те, як вони думають. І це було б справжньою реформою. Вони не думають про наслідки.

Наприклад, якщо ви купуєте Porsche, хоча заробляєте лише на Honda, то проблеми починаються не одразу. Ви можете знайти гроші на сам автомобіль, але через якийсь час він потребуватиме нових коліс, нових фар чи навіть ремонту. І на це грошей вже не буде. Ось такі наслідки треба брати до уваги військовим, коли вони приймають рішення.

Я не бачив фінансового аналізу по будь-якій цифрі, навіть кількості особового складу Збройних сил. Міністр говорить про 250 тисяч людей, але чому саме стільки?

– Вважається, що саме стільки солдатів потрібно для захисту країни, щоб перекрити «передову» на усіх ділянках і не допустити просунення противника.

– Це проблема градації військових. Певна кількість бійців потрібна просто зараз, ще скільки-то – пізніше, а решта – лише у випадку повномасштабної війни. Отже, якісь підрозділи в армії мають бути в повній бойовій готовності і складатися тільки з професіоналів, деякі – бути професійними на половину, а в решті підрозділів професіоналів може бути навіть менше.

Чого не можна допускати – це створення пустих організацій, на які б виділялися гроші і техніка. Свого часу фінській армій довелося позбутися великої кількості зброї і оснащення, тому що воно застаріло. Це знову ж таки викидання грошей у повітря. З іншого боку, в Ізраїлі, наприклад, ніколи не було постійно діючої великої армії, але в них є робоча концепція збройних сил.

– Ви служили в Збройних силах Великої Британії 37 років (1969-2006 рр.). Які зміни Ви застали?

– Ми постійно змінювалися, постійно намагалися виконувати свої обов’язки краще, швидше і якісніше. Наприклад, коли я тільки пішов в армію, артилерія потребувала 7-8 хвилин для того, щоб влучити в ціль. Це повний цикл – починаючи від виявлення цілі до її ураження. Коли я йшов у відставку, цей показник складав 27-28 секунд. Причому 20 секунд з них – це час, який снаряд летить до цілі. Звісно, використання лазерного прицілювання допомогло, але ми вдосконалили спосіб пакування снарядів для заряджання гармат. І це не тільки технічний прогрес, треба було навчити особовий склад.

Ми постійно шукали більш ефективні шляхи вирішення військових завдань.

Лише так можна отримати підвищення – не йти за більшістю, а кидати виклик системі, вдосконалювати її. Від капітанів і майорів очікують, що вони будуть постійно шукати якісь нові шляхи, пропонувати нові рішення. Про ці нові можливості треба писати у військові журнали. Я, наприклад, ще коли був капітаном, писав статті про використання безпілотних літальних апаратів і про аеромобільність. І деякі з моїх пропозицій впровадили і зараз використовують.

У попередній частині інтерв'ю підполковник Грант розповів про реформування Міністерства оборони.